Как изменяется: Как изменяется человек — задание. Окружающий мир, 1 класс.

Содержание

Как изменяются слова в русском языке? (для старшеклассников и тех, кто хочет в этом разобраться) / Ответы на ваши вопросы / Русский на 5

Существительные, прилагательные, числительные, местоимения и глаголы – изменяемые части речи. А как они изменяются? Одинаково или по-разному?
Чтобы было понятнее, обратимся к аналогии.
Посмотрите из окна на улицу. Люди идут, машины едут. Люди для передвижения используют ноги, а у машин ног нет, но зато есть колеса – кати себе на здоровье!
Так и слова. Чтобы выполнить необходимую работу, они действуют по-разному. Нужно выступить в другой форме, они изменяются, но по-разному: одни спрягаются, а другие склоняются.

Какие слова спрягаются? И что такое спряжение?

Спрягаются русские глаголы. Спряжение – это изменение слов по числам и лицам.

Я люблю тебя. Ты любишь меня. Он любит ее. Она любит его. Мы любим вас. Вы любите их. Они любят всех. А оно? Оно никого не любит, потому что оно – неодушевленное.

Люблю, любишь, любит, любим, любите, любят – это и есть спряжение. Глаголы спрягаются в форме настоящего времени. Люблю – значит сейчас или вообще, т.е. всегда. При этом у одних глаголов окончания: ешь, ет, ем, ете, ут/ют , а у других: ишь, ит, им, ите, ат/ят. Поэтому различают два вида спряжения: 1-е и 2-е. А несколько глаголов, у которых набор форм полностью не совпадает ни с одним из двух спряжений, называют разноспрягаемыми. Как и в жизни, в грамматике не все ведут себя по правилам.

Но это не всё.

Бывает в жизни: любил-любил манную кашу, а потом вдруг взял и разлюбил. То есть не всякие действия происходят сейчас, многие происходили раньше, а сейчас они уже в прошлом. Значит, и глаголы, их обозначающие, употребляются в прошедшем времени.

Внимание:

В прошедшем времени – никаких лиц!

Я любил, ты любил, он любил…
Я любила, ты любила, она любила…

Не зависит форма от лица. А от чего зависит? От рода! Смотрите: он любил , а она не любила…

Вот они, разные окончания: у формы мужского рода – нулевое, у формы женского рода – а, у среднего – сами догадались? Правильно, o. А во множественном числе – и.

Значит, в прошедшем времени у глаголов различаются формы числа и в единственном числе – рода. А значит, это большая глупость, когда ребята, не зная, как изменяются глаголы, пытаются определить род в настоящем времени, а лицо в прошедшем. В грамматике-то всё как раз наоборот!

Со спряжением в общих чертах разобрались.

А что со склонением? И какие части речи склоняются?

Склоняются имена:

имя существительное
имя прилагательное
имя числительное

Местоимения употребляются вместо имен, поэтому они тоже склоняются.
А причастия по форме похожи на прилагательные, значит, и причастия склоняются.

А что значит слово «склоняться»? Склоняться – это изменяться по числам и падежам.

А род? Что с родом?

Род у существительных – это обязательный неизменяемый признак, потому что существительные не изменяются по родам, например, слово комната – женского рода, пол – мужского, а окно – среднего.

Как бы мы эти слова ни изменяли, в какие бы формы ни ставили, род их не изменится. Это необходимо учитывать, когда делаешь морфологический разбор.

Род у прилагательных – это изменяемый признак: прилагательные изменяются по родам с легкостью, к примеру:

Чистая комната, чистый пол, чистое окно.

Род прилагательного зависит от рода существительного, к которому оно относится. И другие формы прилагательного: число и падеж тоже зависят от формы существительного. Прилагательное как бы прилагается к существительному, подстраивается под него, принимает его формы. И очень похоже ведут себя причастия. Они тоже прекрасно изменяются по числам и падежам, а в единственном числе и по родам.

А как изменяются местоимения и числительные?

Все очень просто. Одни слова этих частей речи больше похожи на существительные, а другие – на прилагательные. И изменяются они, за редким исключением, соответственно: одни по образцу существительных, т.е. по числам и падежам или только по падежам, а другие – по образцу прилагательных: по числам и падежам, а в единственном числе и по родам. Но эта закономерность относится, как это всегда бывает, не ко всем словам, а к подавляющему их большинству. Исключения бывают всегда. Встретив их, будьте внимательны.

Значит, эталон склонения – изменение существительных.
Для примера обратимся к словам девочка и мальчик.

У существительного девочка есть формы
в единственном числе: девочка, девочки, девочке, девочку, девочкой, о девочке,
во множественном числе: девочки, девочек, девочкам, девочек , девочками, о девочках.

Слово девочка – 1-го склонения. Если мы возьмем пример другого склонения, то формы будут те же, но набор окончаний другим.

Мальчик – слово 2-го склонения.
В единственном числе оно изменяется так: мальчик , мальчика, мальчику, мальчика, мальчиком, о мальчике ,
во множественном так: мальчики, мальчиков, мальчикам, мальчиков, мальчиками, о мальчиках.

Есть и третий набор окончаний, например, у слова ночь:
ночь , ночи, ночи, ночь , ночью, о ночи – в единственном числе и:
ночи, ночей, ночам, ночи, ночами, о ночах – во множественном.

Такой набор окончаний у слов 3-го склонения.

Почему учитывается весь набор окончаний, а не одно или два? Потому что в языке есть такое явление: омонимия. Многие ребята знают об этом явлении, потому что уже изучали его в разделе Лексика.

Грамматические формы тоже могут быть омонимичными: произноситься и писаться сходно. Если вы были внимательны, вы обратили внимание на этот факт при изменении слов: девочка, мальчик и ночь. Вот почему некоторые окончания существительных в разных падежах совпадают. Поэтому склонением называется весь ряд изменений слова со всеми окончаниями. Большинство слов русского языка изменяется так, что образуется три набора окончаний. Это и есть три склонения.

Но есть существительные, окончания которых отличаются от наборов окончаний трёх склонений. Формы те же самые, а окончания другие. Это слова женского рода на –ия, например, армия (имеет окончание – и в род. пад., в дат. пад. и в предл. пад.), слова мужского рода на –ий, например, санаторий (имеет окончание – и в предл. пад.) и слова среднего рода на –ие, например, здание (имеет окончание –и в предл. пад.).

Также особую группу составляют существительные среднего рода на –мя:
имя, время, пламя, бремя, знамя, племя, стремя, семя, вымя, темя.
Все эти существительные древние. В род. пад., дат. пад. и предл. пад. они имеют окончание –и , а также во всех косвенных падежах, кроме формы вин. пад. ед.числа, форма которого совпадает с формой им. пад., – суффикс –ен: имя, имени, имени, имя, именем, (об) имени – в ед.числе и: имена, имен, именам, имена, именами, (об) именах – во мн. числе.

Несмотря на эти особенные слова, система получается стройная. Множество существительных относятся к трем склонениям и имеют один и тот же набор окончаний, свойственных данному склонению. И только малое количество слов имеют особые окончания, другими словами, они тоже склоняются, имеют набор форм, как и у всех других существительных, но набор окончаний у них свой, особый.

А есть ли существительные, которые не изменяются? Есть. Это некоторые слова-иностранцы, например, метро, пальто, такси, шимпанзе, Токио и другие. Хотя такие слова и используются в русском языке, но стоят особняком, ведут себя не совсем по-русски: не изменяются. И называются они соответствующе: несклоняемые.
А бывают несклоняемые прилагательные? Тоже бывают, например, беж, меланж, хаки, мини, макси, клеш и другие. У несклоняемых существительных и прилагательных окончаний нет.

С точки зрения работы всей системы языка эти слова, скорее, не правило, а исключение.

Зачем нужно знать, что слова изменяются по-разному?

Без этого знания ваша картина мира без картины языка будет неполной, и это обязательно обернётся в будущем какой-нибудь неприятностью. Так всегда бывает, если ты не знаешь чего-то важного.

Посмотри, мама стирает бельё. Мама не загружает в стиральную машину всё подряд: цветные вещи могут полинять и испортить белые. Потому что у цветных и белых вещей разные свойства. И знать это нужно. Весь мир вокруг нас – это разнообразие признаков, свойств, функций. И понимать различия между предметами, явлениями, лицами, признаками, действиями, состояниями, количествами – в конечном счёте значит понимать мир.

Смотрите также

Глава 7. Морфология. Имя существительное
Глава 8. Морфология. Имя прилагательное
Глава 9. Морфология. Имя числительное
Глава 10. Морфология. Местоимения
Глава 11. Морфология. Глагол
Глава 12. Морфология. Причастие

— Понравилась статья?:)

Как изменяется язык | Сочинение и анализ произведений, биографии, образ героев

На протяжении времени язык изменяется, обогащается, развивается, но на первый взгляд этого не заметно. Если прийти к пожилому человеку и поговорить с ним о его детстве то в его речи будет заметно, что некоторые слова немного изменены. Каждое поколение придумывает новое слово, меняет стиль речи и произношение. Заглянув на 2000 тыс. лет назад мы бы не смогли понять людей, так как до нашего времени язык сильно изменился. Факторы, которые заставляют язык меняется, могут быть различными и все их не описать так как в разное время на разном этапе развития языка

факторы влияния на язык различны.

Каждое поколения человечества придумывают новые изобретения, которым надо давать названия. Например, люди придумали лазер, автомобиль, компьютер, открыли новую звезду нашли новый вид насекомых или растения и каждой находке надо дать свое имя. Также некоторые слова теряются на протяжении времени в связи с тем, что им нашли замену или назвали по-другому. Отсюда вывод, что со временем язык усовершенствуется и на сегодняшний день наш язык намного богаче, чем в прошлом.

Каждое столетие меняется картина распространения языка в обществе его роль в жизни человека. До момента создания письменности люди использовали язык для общения только лишь в звуковой форме. После появления письменности язык приобрел возможность фиксации конкретных форм слов и словосочетаний. Появилась возможность фиксирования информации с помощью языка. Также появления книгопечатания радиовещания телевидения распространения грамматики – все это в той или иной мере сказывается на темпах и направлении развитии языка.

Наиболее влиятельно на язык действуют другие зарубежные языки. Так как разные народы в ходе развития отношений межгосударственного масштаба тесно общаются. В ходе общения двух разных народов языки заимствуют друг у друга часто использованные слова. В современных языках насчитывается огромное количество слов, которые сотни лет назад были заимствованы у других народов. В английском языке много французских слов, в румынском и польском много славянских слов, в украинском языке большое количество польских слов.

Приблизительно в 17 – 18 веке русским языком было заимствовано много слов из французского языка; абажур, аплодировать, билет, бокал, бульон, жест, комод, журнал, компот, театр, шаль, шинель.
из немецкого языка; вата, ванна, веер, верстак, галстук, глянец, ефрейтор, залп, картечь, паспорт, планка, проба, салфетка, секретарь, слесарь, солдат, студент, секретарь, танец, шарф, шкаф.
из голландского языка; вымпел гавань, дюйм, зонтик, квитанция, лиф, номер, туфля, люк, устрица, швабра, штопать.
Заимствования из английского языка приходятся основном на 19-20 век; бойкот, бюджет, вокзал, гангстер, гол, джаз, джунгли, импорт, кекс, клоун, комбайн, комфорт, конвейер, лидер, матч, нокаут, пиджак, пони, пудинг, радар, раунд, рекорд, реле, ринг, сквер, стандарт, старт, трамвай, тренер, туннель, фильм, финиш, футбол, хоккей, хол

, чемпион и т. д.

Если взять часть населения, какой ни будь страны и перевести на остров то через двести лет можно увидеть, что люди, которые жили на острове и не общались с внешним миром, сохранили бы язык без изменений. Например, в начале 18 века, когда восстание Кондратия Булавина потерпело поражения, часть казаков бежала в Турцию. Прожив на чужбине около двухсот лет не смешиваясь с местным населением, казаки вернулись на родину. Вынужденная изоляция заставила сохранить казаков особенности родного говора и их язык почти не изменился. В настоящее время также можно наблюдать, как влияет изоляция населения на язык правда в малой степени. Например, житель большого областного города приезжает в деревню и переодевается в одежду местного работяги. После чего идет в магазин, где у него завязывается разговор с местным жителем средних лет. В ходе беседы оба собеседника сразу поймут, что стиль разговора у них разный. В деревне, где люди мало общаются с внешним миром, сохраняют традиции своего языка и в настоящее время пользуются словами и диалектом речи, которые использовали еще наши деды, и которые мы не используем в современном общении.

Уважайте права автора! Используя материал данного блога – ссылка обязательна

Эволюция управления изменениями в ИТ

Познакомьтесь с Jira Service Management и другими мощными инструментами на Atlassian Presents: High Velocity ITSM.

Зарегистрируйтесь бесплатно

Готовы к ITSM на высокой скорости?

Начните свое путешествие

Управление изменениями, также известное как обеспечение изменений, — это ИТ-практика, предназначенная для минимизации сбоев в работе ИТ-услуг при внесении изменений в критически важные системы и службы.

Под изменением понимается добавление, модификация или удаление всего, что может прямо или косвенно повлиять на службы.

Практика управления изменениями предназначена для уменьшения количества инцидентов и соответствия нормативным стандартам. Практики обеспечивают эффективную и быструю обработку изменений в ИТ-инфраструктуре и коде. Независимо от того, внедряете ли вы новые услуги, управляете существующими или решаете проблемы в коде, современные подходы к управлению изменениями устраняют разрозненность, обеспечивают контекст и прозрачность, избегают узких мест и минимизируют риски.

Управление рисками — это связанная с ITIL 4 практика, которой следует «обеспечить, чтобы организация понимала риски и эффективно с ними справлялась». Как управление изменениями, так и управление рисками требуют отслеживания и связывания изменений, чтобы обеспечить возможность аудита. Возможность использовать данные о предыдущих изменениях и показателях их успеха позволяет организациям адаптировать свои методы таким образом, чтобы разумно сбалансировать риск и скорость.

Адаптивные практики, основанные на данных, стремятся к эффективности, в отличие от традиционного управления изменениями, которое часто может быть излишне медленным, трудоемким и перегруженным. Поскольку управление изменениями связано с проблемами, связанными с рисками и соблюдением нормативных требований, возможностью аудита и межгрупповой координацией, оно слишком часто становится сложным, бюрократическим и болезненным.

Так не должно быть. Думайте об управлении изменениями как о «ешьте овощи» ITSM — не всегда аппетитно, но критически важно. При правильной практике и культуре управление изменениями может привести к уменьшению количества инцидентов, снижению нагрузки на ваши команды и увеличению времени, затрачиваемого на предоставление ценности клиентам.

Определение управления изменениями

Когда некоторые из нас думают об управлении изменениями, наше определение включает все аспекты изменений — от технологий, людей и процессов до воздействия на клиентов и системы. Чтобы обеспечить ясность в контексте ITSM, в ITIL 4 проведено различие между методами управления изменениями в ИТ и организационными изменениями.

Управление организационными изменениями — это «практика обеспечения плавного и успешного внедрения изменений в организации и достижения долгосрочных преимуществ за счет управления человеческими аспектами изменений».

ITIL 4 затем переопределил их прежний процесс управления изменениями как практику «управления изменениями».

Практика управления изменениями обеспечивает «должную оценку рисков, санкционирование внесения изменений и управление графиком изменений, чтобы максимизировать количество успешных изменений услуг и продуктов».

Это новое имя вызвало споры, и многие ИТ-отделы отвергли ассоциацию с «контролем». Для некоторых это ядовитое слово, которое ассоциируется с бюрократией, узкими местами и ненужными шагами, из-за которых традиционное управление изменениями стало печально известным.

Axelos выслушал отзыв и ответил. «После выпуска ITIL 4 Foundation мы слышали от нескольких людей по всему миру, что «эта практика была неверно истолкована или неправильно понята как направленная на «управление изменениями» или «управление командами», а не на «управление скоростью изменений»».

В конце концов ITIL перешла к тому, чтобы называть эту практику «обеспечением возможности внесения изменений». Новое название означает практику, которая помогает командам, предоставляя им возможность и свободу продвигать изменения вперед.

В конце концов, мы не думаем, что используемый вами термин особенно важен. (В этой статье и в Atlassian мы называем это управлением изменениями.) Важен ваш подход. Начните со здоровых команд и правильной культуры, и ваша организация окажется на правильном пути к созданию эффективной практики управления изменениями.

Взаимосвязь между управлением изменениями и управлением релизами

Управление релизами — еще одна важная практика в разговоре об управлении изменениями. Согласно ITIL 4, цель «управления выпусками… состоит в том, чтобы сделать новые и измененные услуги и функции доступными для использования». Релизы могут включать в себя все, от изменений в функциональности программного обеспечения до обновлений документации и обучения.

Исторически сложилось так, что управление выпусками объединяло изменения, представляя их клиентам в виде пакета. Традиционное управление выпусками придерживается жестких стандартов управления проектами и может создавать трения при доставке ценных обновлений клиентам, что приводит к разочарованию среди команд, придерживающихся принципов Agile.

Мы можем переосмыслить управление выпусками для контекста DevOps. Отходя от своей традиционной функции управления проектами, управление релизами должно стать интеграцией и автоматизацией. Он начинается с объединения конвейеров кода в безопасную систему, которая по возможности включает автоматическую проверку и обеспечивает отслеживание и контроль. Это может разрушить разрозненные подходы прошлого и обеспечить беспрепятственный путь к производству. Управление релизами может быть направлено на то, чтобы упростить непрерывное создание ценности и применить принцип «вы создаете это, вы владеете этим».

Почему важно управлять изменениями в ИТ?

Современные организации предъявляют к своей ИТ-команде несколько важных и противоречивых требований. Во-первых, они ожидают стабильных и надежных услуг, которые обеспечат производительность организации и смогут оправдать ожидания конечных пользователей. Во-вторых, ИТ-отделу необходимо регулярно обновлять сервисные обновления, чтобы организация могла адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям безопасности, стоимости и бизнеса.

Невыполнение любого из них может привести к ужасным последствиям. Неспособность поддерживать надежное обслуживание может нанести серьезный ущерб производительности и затратам. По данным Gartner, многие организации сообщают, что время простоя обходится более чем в 300 000 долларов США в час. Для некоторых веб-сервисов это число может быть значительно выше.

В то же время организации, которые не адаптируются к будущему, не смогут идти в ногу со скоростью бизнеса и отстанут от своих конкурентов. Слишком медленное развертывание изменений может привести к тому, что сотрудники перейдут на работу в места с менее неуклюжими системами или ваши клиенты передадут свою поддержку и доллары другим организациям, которые приносят им больше пользы.

Итак, как вы должны управлять этими конфликтующими потребностями? Практика управления изменениями позволяет вашей организации отправлять обновления, обеспечивая при этом стабильность и снижая риски. Управление изменениями помогает осуществить изменения следующими способами:

Создание основы для управления процессом изменений
Приоритизация необходимых изменений для правильного распределения ресурсов
Включение соответствующей информации для принятия более взвешенных решений
Привлечение необходимых заинтересованных сторон из разработчиков и ИТ для утверждения
Оптимизация и улучшение потока изменений для более быстрого получения ценности

Типы изменений

ITIL определяет три типа изменений.

Стандартные изменения

Стандартные изменения имеют низкий уровень риска, часто повторяются и предварительно утверждаются. Они выполняются часто и следуют задокументированному, утвержденному процессу.

Например, добавление памяти или хранилища является стандартным изменением. Замена неисправного маршрутизатора идентичным рабочим маршрутизатором является стандартным изменением. Стандартным изменением является создание нового экземпляра базы данных.

Все эти изменения являются общими и следуют четко определенному процессу. И поскольку, по-видимому, этот процесс уже однажды прошел через процесс оценки и утверждения управления изменениями, ему не нужно проходить этот процесс снова каждый раз, когда требуется замена маршрутизатора.

Для многих компаний стандартные изменения являются отличной возможностью для автоматизации. Некоторые компании сообщают, что до 70 % стандартных изменений могут быть автоматизированы, что позволяет их командам сосредоточиться на обычных и экстренных изменениях.

Обычные изменения

Обычные изменения — это неэкстренные изменения, для которых нет определенного, предварительно утвержденного процесса.

Например, переход на новую систему управления контентом является нормальным изменением. Миграция в новый центр обработки данных — это нормальное изменение. Повышение производительности — это нормальные изменения. Они не являются стандартными и повторяемыми. Есть риски. Но они тоже не экстренные. Это означает, что они могут встать в обычную очередь управления изменениями для оценки и утверждения рисков.

Некоторые обычные изменения, такие как коммутатор центра обработки данных, сопряжены с высоким риском и могут потребовать оценки риска и утверждения со стороны консультативного совета по изменениям (CAB). Другие, такие как изменение веб-сайта, могут быть менее рискованными и могут быть одобрены в более короткие сроки назначенным органом по изменениям или с помощью автоматических проверок и экспертной оценки.

Экстренные изменения

Эти изменения возникают в результате непредвиденной ошибки или угрозы и требуют немедленного устранения — обычно для восстановления обслуживания клиентов или сотрудников или защиты систем от угроз.

Например, установка исправления безопасности является экстренным изменением. Работа с отключением сервера — это экстренное изменение. Разрешение крупного инцидента — это экстренное изменение.

Срочность экстренных изменений означает, что их необходимо обрабатывать в гораздо более сжатые сроки, поскольку риск длительного процесса проверки выше, чем риск, связанный с быстрым решением проблемы.

То, как вы классифицируете свои изменения, зависит от таких факторов, как ваша организация, процессы и устойчивость к риску. Мы выступаем за отказ от подхода «один размер подходит всем» и подход к каждому изменению по-разному в зависимости от оценки риска. По мере того, как ваша организация узнает больше о предыдущих инцидентах, конкретных системах и включает другие соответствующие данные, должна быть возможность назначать более высокую долю изменений в качестве стандартных и предварительно утверждать их. Современное управление изменениями должно сделать запросы на изменение максимально простыми и упорядоченными.

Что такое консультативный совет по изменениям (CAB)?

В большинстве традиционных ИТ-организаций консультативному совету по изменениям (CAB) поручено оценивать риски и одобрять (или не одобрять) каждое изменение. Как правило, CAB проводит регулярные запланированные встречи для рассмотрения всех предлагаемых предстоящих изменений, привлекая экспертов по мере необходимости для объяснения, защиты или оценки изменений вместе с ними.

С одной стороны, консультативные советы по изменениям могут помочь снизить риск и поднять тревогу, когда изменение просто не будет работать для компании. С другой стороны, они также могут стать узким местом, особенно если они состоят из людей, которые не имеют близкого отношения к внедряемым изменениям. На многих предприятиях процесс утверждения изменений консультативным советом (CAB) сложен и требует много времени, что замедляет процесс изменений.

Многие ИТ-отделы отказываются от традиционных совещаний CAB или ограничивают область обсуждения наиболее рискованными изменениями и важными организационными вопросами. В этой парадигме CAB могут стать доверенными консультантами, ответственными за мониторинг тенденций, консультирование по методам их решения и координацию между командами и их потребностями.

ITIL 4 также поощряет децентрализацию ваших полномочий по внесению изменений на уровне заинтересованных сторон или коллег. Вместо того, чтобы использовать отдельный комитет, встройте управление изменениями в обычные рабочие процессы с соответствующими заинтересованными сторонами. Чтобы избежать узких мест, рассмотрите автоматизацию, виртуальные контрольные списки и экспертную оценку как более гибкую и более совместную альтернативу.

Процесс управления изменениями

Для гибких, быстро реагирующих команд процесс управления изменениями смещается — от длительных обзоров и нетехнических утверждений заинтересованных сторон к автоматизированным процессам сотрудничества между ИТ-отделами и командами разработчиков, которые повышают гибкость, в то же время все еще уравновешивая риск.

Здесь представлен общий обзор процесса управления изменениями, а также некоторые рекомендации по увеличению скорости создания ценности.

Запрос на изменение — Кто-то запрашивает изменение и включает примечания о возможных рисках, ожидаемой реализации и затронутых системах.	Настройте интуитивно понятный портал самообслуживания для заинтересованных сторон и ИТ-персонала, чтобы легко подавать стандартный запрос на изменение. Убедитесь, что ваши команды разработчиков и ИТ-команды могут сотрудничать на одной платформе для полного контекста и прозрачности на протяжении всего рабочего процесса запроса на изменение.
Проверка запроса на изменение — Менеджер по изменениям или рецензент проверяет первоначальный запрос на изменение. Какова вероятность успеха? Являются ли риски и вознаграждения точными? Стоит ли делать?	Используйте автоматизацию для автоматического утверждения изменения или запустите краткий процесс утверждения, прежде чем изменение будет реализовано.
План изменения – Команда создает план игры для изменения. Они документируют ожидаемые результаты, ресурсы, сроки, требования к тестированию и способы отката изменений, если это необходимо.	Быстрое согласование заинтересованных сторон с началом процесса управления изменениями. Получите команды на одной странице с шаблонами базы знаний, чтобы документировать ваши планы изменений.
Утверждение изменения — Соответствующий менеджер изменений, рецензент или CAB просматривает план и утверждает изменение.	Упрощение утверждений с помощью экспертных оценок. Преодолевайте разрозненность с помощью совместного отслеживания работы и документирования, чтобы люди могли легко и асинхронно сотрудничать.
Реализация изменения – Команда отправляет изменение, документируя процедуры и результаты.	Используйте автоматизацию, чтобы активировать свои процессы и стандарты. Автоматизация рабочего процесса может направлять и назначать запросы следующему уполномоченному лицу на основе ваших бизнес-правил.
Закрытие изменения – При необходимости менеджер изменений просматривает и закрывает изменение, когда это необходимо. В их отчете должно быть указано, было ли изменение успешным, своевременным, точно оцененным, в рамках бюджета и т. д.	Сохраняйте доступные статьи базы знаний и билеты, чтобы команды могли учиться на предыдущей работе. Возможно, в будущем появятся возможности для автоматизации подобных запросов на изменение.

Передовой опыт управления изменениями

Как мы уже упоминали ранее, управление изменениями вызывает такой же страх, который некоторые из нас испытывают при употреблении листовой зелени. Мы не всегда с нетерпением ждем блюда, но знаем, насколько оно важно. И мы можем предпринять шаги, чтобы сделать обе вещи более привлекательными.

Ниже приведены некоторые рекомендации по современному управлению изменениями: новое нормальное изменение

Обратитесь к различным платформам, таким как ITIL и DevOps, чтобы найти рекомендации, которые лучше всего подходят для вашей организации

Приоритет совместной работы

Использование хаос-инжиниринга для снижения рисков

Оптимизация приема запросов на изменения для ИТ-специалистов и команд разработчиков

Раскройте возможности обучения с помощью показателей изменений и ключевых показателей эффективности

Внедрите подход DevOps к управлению выпусками

Принятие вызовов управления изменениями

Разработчики хотят быстро развертывать код, не затрачивая дополнительное время и усилия на ручную документацию. Команды ИТ-операций стремятся снизить риски, вести подробные записи для аудитов и избегать инцидентов. Просьба к разработчикам добавить дополнительный шаг в свои процессы, записать что-то, включить и выключить, может показаться, что это удерживает их от конечных целей их работы. Попросить операционную команду пересмотреть существующие процессы, отменить проверки утверждений и оставить больше для автоматизации — это непросто, и может показаться, что это создает больший риск.

Тем временем ставки высоки как никогда. Рост программных услуг повысил ожидания клиентов и спрос на постоянно доступные высокопроизводительные услуги. В условиях все более динамичной среды объем работы, необходимой для управления службами, продолжает расти.

Итак, как мы можем решить эти проблемы? Что ж, начнем с того, что развеем миф о том, что тяжелый процесс снижает риски. Затем внедряем культуру, соответствующие практики и инструменты, которые помогают командам сотрудничать и выпускать продукты. И, наконец, постоянное включение информации, чтобы продемонстрировать ценность предыдущих шагов и продолжать стремиться к улучшению.

Хотите узнать, как Jira Service Management может преобразовать ваш процесс управления изменениями?

Получить руководство

Что такое управление изменениями и как оно работает?

Хотя это иногда называют «мягкой стороной изменений», управление человеческими аспектами изменений часто является самым сложным и важным компонентом организационной трансформации.

Рассмотреть возможность слияния или поглощения. Техническая сторона изменений, безусловно, сложна. Вы должны разработать финансовые механизмы сделки, интегрировать бизнес-системы, принять решения о новой организационной структуре и многое другое. Но привлечение людей на борт и участие в слиянии или поглощении может иметь значение между успехом и неудачей.

Почему? Люди должны будут выполнять свою работу по-разному. Степень, в которой они меняют свое поведение и внедряют новые процессы, оказывает значительное влияние на инициативу. Вот почему мягкая сторона изменений может быть более жесткой. К счастью, вы можете применить структурированный подход к управлению изменениями, связанными с людьми, и оказать большое влияние на общий успех.

Начальный пакет управления изменениями: начало применения управления изменениями
для ваших проектов и инициатив сегодня с помощью бесплатных ресурсов от Prosci.

Человеческая сторона изменений

Управление изменениями направлено на человеческую сторону изменений. Создание новой организации, разработка новых рабочих процессов и внедрение новых технологий могут никогда не раскрыть весь их потенциал, если вы не возьмете с собой своих людей. Это потому, что финансовый успех зависит от того, насколько тщательно люди в организации воспримут изменения.

Управление изменениями — это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменений для достижения желаемого результата. В конечном счете, управление изменениями фокусируется на том, как помочь людям задействовать, принять и использовать изменения в своей повседневной работе.

При определении управления изменениями мы признаем его как процесс и компетенцию.

Управление изменениями как процесс

Процесс управления изменениями позволяет специалистам-практикам в организациях использовать и масштабировать действия по управлению изменениями, которые помогают затронутым лицам и группам пройти через их переходы. Методология Prosci включает в себя надежный, основанный на исследованиях процесс, называемый трехэтапным процессом Prosci:

Во время Фаза 1 – Подготовка подхода , мы спрашиваем и отвечаем:

Чего мы пытаемся достичь?
Кто должен выполнять свою работу по-другому и как?
Что нужно для достижения успеха?

Во время Этапа 2 — Управление изменениями мы спрашиваем и отвечаем:

Что мы будем делать для подготовки, поддержки и вовлечения людей?
Как у нас дела?
Какие корректировки нам нужно внести?

И во время Фаза 3 – Поддержание результатов , мы спрашиваем и отвечаем:

Теперь, где мы? Мы уже закончили?
Что необходимо для того, чтобы мелочь прилипла?
Кто возьмет на себя ответственность и поддержит результаты?

Управление изменениями как компетенция

На организационном уровне управление изменениями — это лидерская компетенция, позволяющая проводить изменения в организации. Это также стратегическая способность, предназначенная для повышения способности организации к изменениям и реагирования на нее.

Для руководителей высшего звена компетенция в области управления изменениями означает способность руководить изменениями в организации, в том числе быть эффективным спонсором изменений и демонстрировать приверженность изменениям как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Для менеджеров по персоналу, работающих с рядовыми сотрудниками, компетенция связана с эффективным обучением непосредственных подчиненных на пути к изменениям. Хотя компетентность зависит от вашего отношения к изменениям, организации более эффективны и успешны, когда они формируют компетенции по управлению изменениями на всех своих должностях.

Управление изменениями — это не просто общение и обучение. И это не просто управление сопротивлением. Эффективное управление изменениями следует структурированному процессу и использует целостный набор инструментов для обеспечения успешных индивидуальных и организационных изменений.

Зачем нам нужно управление изменениями?

Существует множество причин для использования эффективного управления изменениями как в крупных, так и в мелких проектах. Вот три основные причины:

Организационные изменения происходят по одному человеку за раз
Игнорирование человеческой стороны изменений дорого обходится
Управление изменениями повышает вероятность успеха

Организационные изменения происходят по одному человеку за раз

Легко думать об изменениях только с организационной точки зрения. Когда вы рассматриваете слияние или поглощение, вы можете сосредоточиться на финансовом структурировании, интеграции данных и систем, а также на изменении физического местоположения. Однако организационные изменения любого рода происходят по одному человеку за раз. Это связано с тем, что изменения в масштабах всей организации происходят только тогда, когда Андре, Бекки, Карлос и Дхарма по-разному выполняют свою работу.

Организации не меняются, меняются люди. Именно кумулятивный эффект успешных индивидуальных изменений приводит к успешным организационным изменениям. Если люди не вносят изменений в свою повседневную работу, усилия по организационной трансформации не принесут результатов.

Игнорирование изменений, связанных с людьми, дорого обходится

Плохое управление или игнорирование изменений, связанных с людьми, имеет много последствий:

Производительность снижается в большем масштабе и дольше, чем необходимо
Менеджеры не желают выделять время или ресурсы, необходимые для поддержки изменений
Ключевые заинтересованные стороны не появляются на собраниях
Поставщики начинают ощущать влияние и видеть сбои, вызванные изменениями
Клиенты чувствуют негативные последствия изменений, которые должны были быть для них незаметны
Страдает моральный дух сотрудников, и начинают возникать разногласия между «нами» и «ними»
Повышение стресса, спутанности сознания и усталости
Ценные сотрудники покидают организацию

Проекты также страдают от срыва сроков, перерасхода бюджета, переделок и даже отказа. Эти последствия оказывают ощутимое влияние на состояние проекта и организацию. К счастью, вы можете смягчить эти проблемы, применяя структурированный подход к изменениям, связанным с людьми.

Управление изменениями повышает вероятность успеха

Растущий объем данных показывает влияние эффективного управления изменениями на вероятность достижения целей проекта. Сравнительные исследования Prosci Best Practices in Change Management показали, что 93% участников с отличным управлением изменениями достигли или перевыполнили цели, в то время как только 15% участников с плохим управлением изменениями достигли или перевыполнили цели.

Другими словами, проекты с отличным управлением изменениями в шесть раз чаще достигают целей, чем проекты с плохим управлением изменениями. Что может быть наиболее поучительным в этом исследовании, так это то, что плохое управление изменениями коррелирует с большим успехом, чем их полное отсутствие.

Исследование Prosci даже показывает прямую зависимость между эффективным управлением изменениями и соблюдением графика и бюджета.

Индивидуальное и организационное управление изменениями

Эффективное управление изменениями требует двух точек зрения: индивидуальной и организационной.

Индивидуальное управление изменениями

Индивидуальная точка зрения — это понимание того, как люди воспринимают изменения. Модель ADKAR от Prosci описывает успешные изменения, когда человек:

Если человек застревает на строительном блоке и не может последовательно продвигаться по модели, изменение не будет таким успешным. Целью руководства изменениями на стороне людей является обеспечение того, чтобы у людей были Осознание, Желание, Знания, Способности и Подкрепление.

Управление организационными изменениями

Организационная перспектива управления изменениями — это процессы и действия, которые проектные группы используют для поддержки успешных индивидуальных изменений. Если модель ADKAR описывает, что нужно человеку для успешного внесения изменений, то управление организационными изменениями представляет собой набор действий, помогающих повысить осведомленность, желание, знания, способности и подкрепление во всей организации. Методология Prosci основана на более чем двадцатилетнем исследовании и включает в себя оценки и стратегию для поддержки целевых планов управления изменениями:

Генеральный план управления изменениями
Чертеж АДКАР
Основные планы
- Ролевые планы
  - Спонсорский план
  - План менеджера по персоналу
- Планы действий
  - План коммуникаций
  - План обучения
Расширение планов по мере необходимости
- План управления сопротивлением
- Изменить сетевой план агента
- Коалиционный план спонсоров
- План поддержки
- Другие индивидуальные планы

Роли управления изменениями

Практик изменений подобен режиссеру пьесы, работающему за кулисами, чтобы актеры могли выйти на сцену. В качестве организатора изменений практикующий специалист работает над разработкой стратегии и планов управления изменениями, одновременно поддерживая и обучая руководителей высшего звена и менеджеров по персоналу для выполнения их уникальных ролей, связанных с сотрудниками.